Det er fantastisk hvordan teknologiske fremskritt de senere år har gjort de strukturelle prosessene i bedriften mer effektive, og det som er minst like fantastisk er hvordan teknologiske fremskritt nå hjelper oss å forstå de lederskap og forbedringskulturen i organisasjonen, nærmere bestemt hvordan de “usynlige prosessene” (tanke- og relasjonskvalitet; B.Wig; 2014) nå begynner å bli synlige og håndgripelige.
Vi vet nå at hjernen vår er plastisk og kan endre seg, vi vet til og med hvilke stimuli og handlinger som gjør den enkelte leder til en selvlærende ressurs og en nytenker i sin rolle. Og det er ikke så mystisk og vanskelig som vi tror.
Nøkkelen ligger – ikke overraskende – i begrepet “læring”.
Læring og lederskap
Det er tre sentrale kjennetegn ved å lykkes med et lærende lederskap, her er de i korte trekk:
- Det første er at lederens kommunikasjonen inviterer og skaper en psykologisk trygghet for enkeltpersonen og i teamet. Trygghet er absolutt essensielt for at læring skal oppstå, og forskning viser at vi ikke er så rolige som vi ønsker – 6 av 10 norske ledere er under tidspress ofte eller hele tiden (forskning.no).
- Det andre kjennetegnet er vi fokuserer på det som skaper resultater og fremdrift og ikke resultatet og fremdriften i seg selv.
- Det tredje og kanskje viktigste kjennetegnet, og det som for mange ledere vil være det vanskeligste, er et tydelig skifte i fokus fra egen lederrolle og det som er på lederens tallerken (agenda, tidspress, resultatkrav osv.) til et klarere fokus på den andre – den vi leder. Når vi som ledere og organisasjon skal øke læringshastigheten og innovasjonskraften så er det ikke lederen som skal ha svarene, eller som skal redde dagen eller være allvitende. Det handler om den du leder og læringen dere skaper sammen. (Den ”dømmende” tanken eller ”å ha svaret for sine ansatte” stenger ned læring- og adferds- senteret i hjernen. (Boyatzis & Jack, 2010).
Et lærende hode (eller et ikke-lærende hode)
For å skape en sterk kultur preget av læring, mestring og mot til å eksperimentere er bevisstgjøring og øving med mentale- og relasjonelle kapasiteter avgjørende, slik blir man en enda mer kompetent og lærende leder. Noen områder som illustrerer dette er:
Eksempel 1: Viktigheten av robuste relasjoner
Den lærende lederen har som et personlig mål å skape robuste relasjoner til sine ledere og medarbeidere. Relasjoner preget av tillit, åpenhet, sårbarhet og metasamtaler (felles samtaler om hvordan vi samtaler sammen) er en avgjørende kapasitet.
Eksempel 2: Virkningsfull og genuin lytting
Den lærende lederen spør seg selv spørsmålet: hva om jeg egentlig ikke lytter? Men simpelthen registrerer og agerer på lydbølger. Å lytte er en av de vanskeligste ferdighetene en leder tilegner seg fordi det er en kvalitet ”vi tror vi gjør”, men egentlig ikke gjør særlig godt i hverdagen. Lytting er en av de få lederferdighetene som skaper aktivitet i de kreative og langsiktige delene av hjernen til de vi leder. Visste du at forskning fra Yale University avdekker at 75% av tidsbruken i forretningsmøter preges av meninger, påstander, utsagn og kritikk? Altså, veldig lite virkningsfull og genuin lytting. Altså, veldig lite læring.
Eksempel 3: Oppmerksomhet og bevissthet om forstyrrelser (kontekst og læringsmiljø)
Oppmerksomhet – altså hvor vi har vårt mentale fokus – er en av rotårsakene til læring (og manglende læring og (ny)tenkning). Den lærende lederen er klar over at mobiltelefonen er en av læringens verste motstandere.
Visste du at 9 av 10 mobilbrukere opplever fantomvibrering når mobilen ligger i lommen? (dvs. at vi tror den ringer når den ikke gjør det) (The Independent, 2016)
Eller at forskning har avdekket at fysisk nærhet til en mobiltelefon (på pulten med skjermen ned) reduserer sjansen for at vi klarer å utøve grunnleggende, kognitive ferdigheter (lytte, forstå, huske, problemløse osv. = lære) (University of Texas, UT, 2017).
Eksempel 4: Å slå av våre vaner
Den store hindringen for endring er autopiloten vår. Vi tenker titusenvis av tanker hver dag og faktum er at det overveldende flertallet av disse tankene er kopier av gårsdagens. Forskning viser oss at innovasjon og nye ideer ikke kommer som eurekaøyeblikk fra en genial person, men når en persons “halve og uferdige” tanke møter en annens “halve og uferdige” tanke.
En økt bevisstgjøring om våre vaner og blindsoner og en forbedring av vår evne til å observere oss selv gir oss også tilgang til mer av den latente, intuitive kunnskapen som er opparbeidet gjennom en årrekke i lederens karriere og virke.
Eksempel 6: Oppdage, utligne og anvende press/stress
Hjernen er vårt mest komplekse organ – samtidig så er verktøyene for å arbeide med stress alt annet en komplekse og innviklede. Den lærende lederen som står overfor en stresset situasjon, eller skal veilede en medarbeider som er stresset, går ikke i fellen det er å fokusere på selve situasjonen, men ser og arbeider med selve medarbeideren. Den usynlige lederen har et ordforråd og kompetanse i å oppdage stressende situasjoner og mennesker i stress (inkl. seg selv), og vet hvordan dette kan utlignes og anvendes.
Eksempel 5: Perspektivbruk
Den lærende lederen vet hvordan læring kan skapes, selv når vi står bomfast i en problemstilling eller i et oppdrag. Å “nyinnramme” situasjoner, se vanskelige problemer fra et mer produktivt perspektiv er en av de viktigste ferdighetene et menneske kan tilegne seg i følge hjerneforskningen.
Ferdigheter i hvordan forflytte en ansatt til nye perspektiver og nye kilder til informasjon er en trenbar lederferdighet og er spesielt effektiv når vi skal komme oss ut i fra oppfatninger som er begrenset av f.eks stress, travelhet eller oppgavebelastning. F.eks: “Dette går ikke“, “dette har vi forsøkt før” eller “jeg er ikke en sånn som driver med innovasjon“.
Anders Hov
